Terug naar kantoor of blijven werken-op-afstand?

(Blog van Paul ter Wal) In de pers is de afgelopen weken heel veel aan de orde geweest over terug naar het 'oude'  normaal van de werksituatie, wat dat dan ook mag zijn. Het gaat hierbij dan vaak over 'weer  terug naar de werklocatie' en minder thuiswerken of beter gezegd: werken-op-afstand.

De meningen verschillen nogal; er zijn bedrijven, zoals Afas, die thuiswerken of het werken-op-afstand tot het nieuwe normaal maken en alleen de toegang tot kantoor inzetten voor het  'opdoen van inspiratie'-bijeenkomsten. Er zijn ook bedrijven die de medewerkers juist weer terug willen op kantoor, om welke reden ook. Bedrijven als banken en verzekeraars gaan meer kleinere regionale (huur)kantoren inrichten voor werken-op-afstand, als tussenvorm naar thuiswerken of vanuit een centraal kantoor.  

In deze wat uitgebreidere blog wil ik hier mijn mening over geven; deels vanuit de relativering en deels vanuit aandacht voor thuiswerken/werken-op-afstand en de daaraan verbonden psychologische veiligheid. Ik werd namelijk getroffen door een bericht van het CNV van 12 mei (AD) dat 20% van de werknemers burn-out-klachten heeft door het thuiswerken. Dit is een verdubbeling in 6 maanden tijd. De oorzaak volgens het CNV:  thuiswerken en de daaraan verbonden eenzaamheid, korte lontjes en werkstress. En op 14 mei rapporteerde de beroepsvereniging van arbeidsdeskundigen (NVvA) dat er al 34 meldingen zijn van beroepsziekten met thuiswerken als risicofactor: burn-out-klachten. 

Nu ga ik niet relativeren dat thuiswerken kan leiden tot meer stress en eenzaamheid; wel dat een klein onderzoek onder thuiswerkers (2600) nog geen gevalideerde uitkomst is. En dat de melding van een beroepsziekte door een bedrijfsarts nog niet betekent dat we een nieuwe categorie 'echte' beroepsziekten hebben ontwikkeld. Toch wil ik hierover wel een aantal opmerkingen maken vanuit een wat breder perspectief. 

Percentage mogelijke werkers-op-afstand 
Uit internationaal onderzoek van McKinsey (Global Institute, februari 2021) blijkt dat slechts 35% van alle werknemers thuis kan werken. Het gaat om die functies die 'computer-gebonden' kantoorwerk omvatten. De rest van het werk is, zoals wij ook om ons heen kunnen zien, werk in winkels, zorg, horeca, (land)bouw, en ander locatiegebonden werk. Het kantoorwerk dat ook vanuit huis of een andere locatie kan worden gedaan is uiteraard ook het kantoorwerk van veel van de locatiegebonden werksoorten: administratief personeel in de zorg en dergelijke.  

De conclusie van hun internationale onderzoek is dat zeker 20 – 25% van het werk vanuit  huis gedaan kan worden zonder dat de productiviteit eronder lijdt. Voor landen als Nederland en Engeland kan dit oplopen tot 40%. Hierbij geldt dat gemiddeld 3 dagen vanuit huis/locatie gewerkt kan worden. McKinsey ziet hierbij ook een drietal trends ontstaan die deze lijn bevestigen:   

  • Werken op afstand, thuiswerken en allerlei digitale bijeenkomsten zullen blijven, maar minder dan nu.  
  • E-commerce en digitale platformen zullen blijven groeien.  
  • Opstart van Kunstmatige Intelligentie (AI) binnen veel sectoren.  

Dit lijkt mij een reëel beeld en beter dan de vaak ongenuanceerde berichten in de (sociale) media.   

Een andere vraag is of we wel terug moeten willen naar het 'oude' normaal. Uiteraard mis ik de persoonlijke contacten bij (kennismakings)gesprekken, workshops en trainingen nu ze  bijna allemaal via Zoom, Webinargeek, Teams, Meet en andere software gaan. Ik heb nieuwe klanten sinds april 2020 die ik nog niet in levenden lijve heb gezien of gesproken; alles is online gegaan. Dat zit best een beperking in qua beleving; het is toch een andere eerste indruk. Aan de andere kant mis ik het niet om voor een uur overleg drie uur in de auto te zitten. Dus ook ik heb wel behoefte aan meer fysieke afspraken, maar ben al jaren gewend om vanuit kantoor thuis te werken. Dus die 3 dagen vanuit huis is mij op het lijf geschreven. Waarom dan toch bij veel bedrijven de neiging terug te willen naar alle dagen op kantoor? Harvard Business Review heeft op 11 mei 2021 een mooi artikel gepubliceerd over dit onderwerp. 

Positieve ervaringen vasthouden 
Zij (HBR) geven aan dat er duidelijke gunstige en positieve ervaringen en praktijken zijn ontstaan door het thuiswerken of op afstand werken die bedrijven kunnen omarmen om zo een unieke mogelijkheid te hebben veranderingen aan te brengen in de gevestigde orde en cultuur. Er zijn prima alternatieven gevonden voor werken op kantoor; in de zorg, consult-op-afstand; in de rechterlijke macht, verhoor-op-afstand, banken die op afstand kredieten/hypotheken verlenen en verkopen, overleg binnen en tussen teams die flexibel (agile) worden ingezet, accountants die …. Enzovoort. 

Daar moet je dan wel wat voor doen. Er zijn vier stappen onderkend die de voordelen kunnen doen behouden: 

  1. Onderken welke praktijken vastgehouden kunnen worden; vraag dat aan alle medewerkers: maak ruimte om te reflecteren. Wat werkte, waarom werkte het, kan het succes blijven bestaan? 
  2. Gewoonten leiden tot symbolen en signalen; vervang die oude symbolen door nieuwe bij de te handhaven toepassingen, bijvoorbeeld: Vergaderzaal wordt Inspiratieruimte. Maak hybride bijeenkomsten, zonder druk om fysiek te verschijnen op kantoor: VrijMiBo-online (deels) 
  3. Hou open lijnen over de nieuwe werkwijzen zodat misverstanden en onenigheid snel worden opgelost; gebruik moderne evaluatietools online, die elke 90 dagen nieuwe items toevoegen en oude vervangen. 
  4. Verander goede praktijken in gewoonten. Veel veranderingen vallen in het niets, omdat er niet gewerkt wordt aan het creëren van gewoontes. Een gewoonte omvat routines, herhaling en transparantie. Als werken-op-afstand wordt bevorderd en besproken in teams dan wordt het een vertrouwde gewoonte. 

Psychologische veiligheid 
Harvard Business Review heeft op 19 april 2021 een artikel gepubliceerd over de voorwaarden voor 'psychologisch veilig' werken-op-afstand. We hebben in een E-workshop samen met Vakwereld op 29 april 2021 vastgesteld dat er best wel een aantal haken en ogen zitten aan het thuiswerken en werken-op-afstand. Niet iedere werknemer heeft voldoende ervaring met het zelf indelen van prioriteit en werktijd. Doe je de werkplanning vanuit tijd(sblokken) of vanuit jouw beschikbare energie: na een verfrissende wandeling kan je energieniveau zo hoog zijn dat een klus van anderhalf uur ineens in een half uur gereed is. Maar als je tussen alle andere -privé- bedrijven door ook een stapel werk te verzetten hebt, vraagt dat dus wel wat van je timemanagement en kennis van je eigen energiehuishouding. Daar kan door alle actoren en factoren die bij het werk-op- afstand aan de orde kunnen zijn, en zeker in de periode dat de kinderen ook nog fijn thuis mochten blijven, wel eens een conflict ontstaan, hetzij met het thuisfront hetzij met collega’s of je leidinggevende.  

Natuurlijk snap ik dan de 'uitkomsten' van het CNV-onderzoek dat er meer onrust is in en om het werk. Het gemak waarmee dan weer naar burn-out wordt gegrepen is mij te eenvoudig
en doet zeker geen recht aan de kwaliteiten van alle werkers-op-afstand. Hier is meer aan de orde dan een 'werkgevers-risico'; hier speelt ook amplitie een rol: kan en wil de werknemer,  gefaciliteerd door zijn werkgever investeren in zijn eigen inzetbaarheid. Maar dit is voer voor een volgende blog.

Leiderschap  
Ook heeft niet iedere leidinggevende al voldoende ervaring met het op de meest effectieve manier benaderen van de werknemers, zeker niet als er thuiswerkers of werkers-op-afstand en kantoorwerkers zijn binnen het eigen team en actief op eenzelfde project (wat beiden even goed en juist is). Dus is er ook behoefte aan aandacht voor de aspecten van Psychologische veiligheid bij werken-op-afstand en op kantoor, want laten we dat laatste zeker niet vergeten (tijd voor een aanpassing van de RI&E, preventiemedewerkers en arbodiensten?).  

Onder psychologische veiligheid verstaat HBR: 'het vertrouwen dat ieder zich kan uitspreken zonder het risico op straf en/of vernedering'. In eerder onderzoek van Amy C. Edmondson is al gebleken, en dat blijkt ook uit onderzoek van Gallup, dat psychologische veiligheid zoals hiervoor omschreven zeker niet altijd aan de orde is met name in kritische omgevingen zoals een operatiekamer of de vergaderzaal van een CEO. Psychologische veiligheid heeft direct te maken met transparantie van wat er van je verwacht wordt, maar zeker ook met openhartigheid en de mogelijkheid een afwijkende mening zonder risico weer te geven. Zeker bij thuiswerken en werken-op-afstand zijn deze drie elementen van doorslaggevend belang voor een veilige werkomgeving. Naast uiteraard een goede inrichting van de fysieke werkplek en de mogelijkheid je af te zonderen. Voor leidinggevenden betekent dit veel ander werk, naast het bemensen, indelen, coördineren en faciliteren van het werk. Er komt een hele discussie bij over werk-privé-afwegingen die door werken-op-afstand, maar zeker door thuiswerken aan de orde van de dag zijn. Anders dan voor corona zijn deze onderwerpen niet langer te scheiden en behoren de privé-aangelegenheden tot het werkterrein van leidinggevenden. 
Het is een illusie te denken dat we na de zomer deze scheiding werk versus privé weer kunnen gaan maken: het oude normaal zal voor veel computerwerkers niet meer terugkomen. En dat is maar goed ook.   

Het hybride-werk-arrangement wordt een dominant selectiecriterium zeker voor de jongere generaties om een baan te willen accepteren bij een arbeidsorganisatie; zij zullen deze keuzemogelijkheid sterk op tafel gaan leggen. En die wereld is anders dan enkele jaren geleden toen werkgevers bepaalden hoe er gewerkt werd. Leidinggevenden mogen zich hierop gaan instellen of zeker voorbereiden. Het hybride-werk-arrangement gaat van hen vragen, zoals de term arrangement al aangeeft, dat er een omgeving ontstaat (= cultuur) waarin persoonlijke aspecten van de werknemers meegenomen worden als relevante onderdelen van de werkplanning, de werklocatie en de keuzes tussen de belangen van het team of werk en de belangen van het gezin, de familie. De psychologische veiligheid gaat dus een extra domein omvatten, namelijk de productieve gesprekken over het inrichten van het werk en de privé-situatie gekoppeld aan de werkverantwoordelijkheden.   

In het kort zijn er 5 stappen te geven om deze (psychologische) veilige gespreksomgeving in  e richten van de leidinggevende: 

  1. Maak het speelveld helder: het gaat om het helder maken welke uitdagingen naast die van de werknemers ook bij de leidinggevende komen te liggen: wederzijdse erkenning. 
  2. Geef het goede voorbeeld: geef openhartigheid en transparantie om ruimte te maken voor een wederkerige actie; je zult moeten duidelijk maken welke informatie voorhanden is over uitdagingen en behoeften van jou als leidinggevende en hoe je die wilt inzetten. 
  3. Neem kleine stappen: verwachten dat je werknemers/collega’s direct die openheid betrachten die jij nu wilt/nodig hebt, gaat niet werken. Zorg dat er een gezonde cultuur ontstaat om openheid te betrachten. En geef het goede voorbeeld. 
  4. Deel voorbeelden: zorg dat je werknemers voorbeelden zien van hoe het kan; zij hebben niet alle informatie over deze uitdagingen en behoeften van het team en jezelf als leider.  
  5. Wees een waakhond: zoals bekend, vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Hou in de gaten hoe iedereen de openheid ziet en invult; het werk moet gedaan worden en iedereen draagt eraan bij, dus inzien waar voor werknemers blokkades kunnen liggen en daar open over zijn, zal helpen. De andere kant is natuurlijk dat misbruik maken ook niet kan, daar hebben anderen weer last van. 
Bronnen: The future of work after COVID-19; McKinsey Global Institute (February 2021) Resist Old Routines When Returning to the Office, HBR (Vijay Govindarajun et all, may 11, 2021)  What psychological safety Looks Like in a Hybrid Workplace, HBR (Amy C. Edmonson & Mark  Mortenson, April 19, 2021)